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Millet Trilogy 19

Dès que les guides sont organisés en Compagnie (Mont-Blanc puis Pyrénées) la domination des clients s’est atténuée au cours de la seconde moitié du XIXe siècle. L’organisation de la profession et le statut social les renforcent et leur octroient, parfois, un droit de renoncement à poursuivre une course jugée dangereuse. Néanmoins, si les guides gagnent du pouvoir, la question de la répartition du pouvoir de décider entre guide et client reste ouverte.

Pouvoir et autorité : la nuance réside en ce que le pouvoir est une capacité à forcer l’obéissance grâce des ressources contraignantes, tandis que l’autorité est une capacité à provoquer une soumission volontaire, grâce à la croyance de celui qui y consent en sa légitimité. Or à cette époque, rares sont les guides auxquels les clients accordent l’autorité d’un chef. A ceux-là, tel le guide suisse Melchior Anderegg que ses clients comparent tantôt à César tantôt à Napoléon, ils dédient un ouvrage apologétique : Pioneers of the Alps. Rédigé par des éminents membres de l’Alpine Club, paru en 1887, le livre brosse le portrait de guides charismatiques : ils ne sont qu’une trentaine digne de ces éloges, à l’échelle de toutes les Alpes et d’un siècle d’alpinisme. A l’égard du reste du groupe professionnel, les alpinistes – le terme désigne encore exclusivement les amateurs, à une époque où la norme est d’être accompagné par ces « auxiliaires dévoués », comme Charles Lefébure nomme les guides dans Mes étapes d’alpinisme, (1904) – sont beaucoup plus perplexes. Voire condescendants.

Les « ordres despotiques des lords des glaciers »

Les plus acerbes envers les guides sont les plus forts : les alpinistes britanniques. Girdlestone, qui vante en 1870 l’alpinisme sans guide, voit dans cette pratique encore très marginale de multiples intérêts, parmi lesquels celui d’échapper « aux ordres despotiques de ces lords des glaciers » d’une « éducation inférieure ». Les propos sont cinglants. En creux, on peut y lire les deux raisons, souvent entremêlées, qui sous-tendent à cette époque les réticences des alpinistes à déléguer leur pouvoir de décision aux guides qu’ils embauchent et, encore plus, à leur reconnaître l’autorité d’un chef. D’une part, il est difficile pour ces clients, qui jouissent d’une position sociale supérieure, de renoncer en montagne aux schémas de domination dont ils bénéficient dans le reste de leur vie. D’autre part, les alpinistes n’ont guère confiance dans les compétences des guides.

Il faut se souvenir à cet égard qu’un certificat de bonne mœurs et la connaissance des itinéraires usités localement suffisent en général à un paysan habitué à arpenter les montagnes environnantes pour entrer dans une profession qui ne demeure qu’un complément à ses activités agro-pastorales. Dès lors, il n’est guère surprenant que le décalage entre le niveau technique de l’élite des amateurs et le niveau moyen des guides se creuse fortement. Les lacunes des travailleurs et les dangers auxquels elles peuvent exposer leurs clients sont régulièrement pointés dans les publications des sociétés alpines, nourrissant les réticences des alpinistes à déléguer leur pouvoir de décision aux guides. Si tel est le problème, pourquoi ne pas davantage sélectionner et, surtout, former les travailleurs ?

La formation professionnelle

C’est la direction prise en Suisse et en Italie où, dans les années 1870, les clubs alpins prennent en main la formation professionnelle des guides. En France, le Club Alpin Français (créé en 1874) et la Société des Touristes du Dauphiné (1875), échaudés par les organisations des Compagnies de guides existantes et tout particulièrement celle de Chamonix, s’engagent à leur tour dans la structuration du marché et de la profession de guide en créant chacun un réseau de guides labellisés par leurs soins. Toutefois, hormis quelques « tournées d’instruction » ponctuelles, aucune formation systématique des travailleurs ne verra le jour.
La raison principale, au-delà de questions financières, tient au fait que la conception dominante de l’alpinisme au sein de ces clubs, l’« excursionnisme cultivé » comme l’a qualifiée Olivier Hoibian, se pratique sur des itinéraires simples et fréquemment parcourus par les guides. On considère dès lors qu’une expérience de porteur sur les courses classiques du territoire dont ils sont originaires, le contact avec des clients et des guides de haut-rang et l’installation de « bibliothèques de guide » suffiront à former les travailleurs. Ces derniers ne trouvent majoritairement rien à y redire, ce modèle se conjuguant fort bien avec leurs intérêts. Paradoxalement, les partisans du modèle alternatif de « l’élitisme technique », qui exige des compétences nettement plus pointues et déterritorialisées permettant de guider sur un itinéraire inconnu, ne sont pas pour autant tous favorables à la formation professionnelle des guides. En effet, le savoir est une ressource de pouvoir : former les guides c’est certes accroître la sécurité et la qualité de service mais c’est aussi leur donner les moyens d’échapper à la domination sociale à laquelle certains clients sont très attachés.

À l’époque, former les guides c’est accroître la sécurité et la qualité de service mais c’est aussi leur donner les moyens d’échapper à la domination sociale à laquelle certains clients sont très attachés.

Le guide et président du GHM Christian Trommsdorff en plein test de prises dans la voie des Parisiens, Drôme. ©Jocelyn Chavy

L’accident du guide Émile Rey et ses suites

Un important débat sur la détention du pouvoir de décision au sein de la cordée s’ouvre à la suite de l’accident mortel du guide Émile Rey à la dent du Géant, en 1895. La rumeur évoque la présence d’autres professionnels à proximité du lieu du drame, qui auraient pu tenter de porter secours à Rey mais en auraient été empêchés par leurs clients, qui souhaitaient être rapidement de retour en vallée. Les guides auraient-ils dû désobéir à leurs clients ? La communauté internationale des alpinistes est invitée à s’exprimer sur la question dans les colonnes de la Revue Alpine.

Les positions sont clivées. « Depuis quand », s’exclame Henri Ferrand de la STD, « l’acceptation […] d’un engagement pour une course, change-t-elle l’homme en esclave ? ». Ceux qui estiment que le guide doit détenir le pouvoir de décision arguent de la supériorité des compétences de ce dernier : il sait mieux que le client évaluer et gérer les dangers. A l’inverse, ceux qui s’y opposent sont circonspects quant au niveau technique de la plupart des guides. Il s’agit d’alpinistes de premier rang issus de classes sociales supérieures dont certains considèrent, à l’instar de Martin Conway, futur président de l’Alpine Club,  que le « guide est le serviteur salarié du grimpeur. Il peut sans doute donner son opinion, mais toute décision appartient à celui qui l’emploie tant qu’il est à son service ».

Au milieu des crevasses, quel est le moins pire endroit où passer ? Le boulot (compliqué) du guide. © Jocelyn Chavy

La question de la détention du pouvoir de décision

Le débat de la Revue Alpine essaimera et inspirera les usages. Ainsi, dans le Manuel d’alpinisme du CAF, publié en 1904, la question de la détention du pouvoir de décision est tranchée en fonction du savoir. Lorsque le client est un « grand alpiniste » ou « un montagnard vraiment exercé, c’est à lui que revient la direction de la course, les guides se soumettront à sa volonté. Est-on, au contraire, en présence d’un touriste novice, il devra obéir au guide pour tout ce qui concerne la sécurité de la course ». Reste à savoir où se situe exactement la ligne de clivage et si le client acceptera de reconnaître son manque de savoir… 

Trente ans plus tard, ce compromis délicat à mettre en œuvre évolue enfin au bénéfice des guides : « la décision [lui] appartient en toute circonstance », peut-on lire dans la réédition du Manuel d’alpinisme en 1934. Ce changement est consécutif à l’accroissement, chemin faisant, des compétences des guides mais aussi au fait que l’alpinisme dit « de grande difficulté », sollicitant les qualifications techniques les plus élevées, relève de plus en plus d’une pratique sans guide. Cette règle formelle de répartition des pouvoirs n’implique cependant pas que le guide face autorité. Le Manuel d’alpinisme le suggère implicitement lorsqu’il mentionne qu’une qualité professionnelle est d’avoir « une fermeté de caractère suffisante pour imposer sa volonté à ses clients ».

François Damilano, un guide qui a l’habitude de brocher pendant que ses clients font des photos. ©Jocelyn Chavy

Les fondements de l’autorité

Les actions de formation engagées d’abord par les professionnels eux-mêmes à Chamonix dans les années 1930, sous la houlette d’Armand Charlet et des amateurs du Groupe de Haute Montagne (GHM) qui défendent un alpinisme technique de haut niveau, vont être un élément décisif du processus qui va permettre à l’ensemble du groupe professionnel, et non plus seulement à quelques figures charismatiques, d’acquérir à partir de la Libération une autorité légitime aux yeux des clients. Leurs résistances vont se lever : il va de soi que le chef, c’est le guide – ce qui n’exclue pas ponctuellement des rapports de force entre guide et client, même encore de nos jours, mais ceux-ci deviennent l’exception qui confirme la règle.

Les fondements de cette autorité sont doubles. Ils sont d’une part légaux : les guides deviennent une profession réglementée dont les compétences sont garanties par l’État, acquises par une formation professionnelle pointue (l’École Nationale de Ski et d’Alpinisme (ENSA) est créée à cette fin) et attestées par un diplôme sélectif. Ils sont d’autre part charismatiques : la figure héroïque du guide véhiculée dans les romans, les films, puis les expéditions nationales fait basculer le guide du « serviteur », comme le considérait Conway en 1897, au «  seigneur », comme le dépeint Lionel Terray en 1961. « Le guide (…) tient entre ses mains la vie de ceux qui se sont confiés à lui. Disposer de la vie et de la mort, c’est le pouvoir des rois et des chefs! […] Sans nous, le ‘client’ se sent perdu, il dépend de nous corps et âme et il le sait; c’est sans restriction qu’il se confie à notre compétence et à notre dévouement ».

Retour aux sources

Olivier Hoibian. 2000. Les Alpinistes en France. 1870-1950. Une histoire culturelle. L’Harmattan

Lionel Terray. [1961] 2017. Les Conquérants de l’inutile. Éditions Paulsen

C.D. Cunningham. 1887. Pioneers of the Alps, consultable en ligne : https://archive.org/details/pioneersofalps1859cunn/page/n4

Arthur Gilbert Girdlestone. 1870. The high Alps without guides, consultable en ligne https://archive.org/details/highalpswithout00girdgoog/page/n10

Charles Lefébure. 1901. Mes étapes d’Alpinisme, consultable en ligne : https://gallica.bnf.fr/ark:/12148/bpt6k6548059m/f7.image.r=lefébure%20mes%20étapes%20d’alpinisme

Rozenn Martinoia est maître de conférences HDR à la Faculté d’économie de l’Université Grenoble-Alpes. Responsable pédagogique de l’enseignement à distance, Master 2 Stratégies Economiques du Sport et du Tourisme (SEST). Présidente de l’Observatoire des Pratiques de la Montagne et de l’Alpinisme (OPMA) www.opma.fr Centre d’Etudes et de Recherches Appliquées à la Gestion (CERAG) Philosophie, Analyse et Histoire des Représentations Economiques (PHARE) https://www.researchgate.net/profile/Rozenn_Martinoia